21.08
09:58
Продвинутая техника повышения продаж и оценки продавца
Эта техника позволяет одновременно повысить продажи и провести полевую оценку своих продавцов.
Итак, в чём суть - на холодные встречи выезжает продавец и руководитель отдела продаж. При проведении встречи РОП практически не вмешивается в разговор. В том случае, если продажа здесь и сейчас не состоялась, продавец идёт к следующему клиенту, а РОП продолжает встречу с клиентом, но уже с вопросами:
как Вы оцениваете профессионализм моего продавца?
как Вы считаете, правильно ли он рассказывает о нашей продукции?
как Вы считаете, какие навыки ему необходимо "подтянуть"?
как он должен был повести разговор, чтобы Вы приобрели наш товар здесь и сейчас?
а как бы Вы отреагировали на его слова о том, что наш продукт принесёт Вам дополнительную прибыль в размере 7,5% за месяц за счёт того, что ….. ?
что бы Вы сказали, если бы он предложил попробовать наш товар в действии и для этого пригласил в наш офис?
Именно такой порядок вопросов позволяет, во-первых, перейти от попыток продать к конструктивному диалогу двух руководителей, а во-вторых, всё-таки неявно провести вторую презентацию продукта.
После каждой такой встречи РОП получает ценную информацию о том, как на практике работают его продавцы - причём информацию от клиентов, самую объективную оценку - чтобы на её основе определить потребности в обучении; кроме того, он дополнительно проясняет потребности клиента для того, чтобы в ходе следующего звонка или встречи с этим клиентом продавец мог опираться на них и предлагать только то, что дейсвтительно нужно этому клиенту и важно для него.
Для полноценного применения этой техники необходимо совершить минимум 10 таких встреч с каждым продавцом.
Буду очень признателен, если по результатам внедрения этой техники конкретно в Вашей компании Вы напишете мне о результатах на mail@tkcons.ru
Итак, в чём суть - на холодные встречи выезжает продавец и руководитель отдела продаж. При проведении встречи РОП практически не вмешивается в разговор. В том случае, если продажа здесь и сейчас не состоялась, продавец идёт к следующему клиенту, а РОП продолжает встречу с клиентом, но уже с вопросами:
как Вы оцениваете профессионализм моего продавца?
как Вы считаете, правильно ли он рассказывает о нашей продукции?
как Вы считаете, какие навыки ему необходимо "подтянуть"?
как он должен был повести разговор, чтобы Вы приобрели наш товар здесь и сейчас?
а как бы Вы отреагировали на его слова о том, что наш продукт принесёт Вам дополнительную прибыль в размере 7,5% за месяц за счёт того, что ….. ?
что бы Вы сказали, если бы он предложил попробовать наш товар в действии и для этого пригласил в наш офис?
Именно такой порядок вопросов позволяет, во-первых, перейти от попыток продать к конструктивному диалогу двух руководителей, а во-вторых, всё-таки неявно провести вторую презентацию продукта.
После каждой такой встречи РОП получает ценную информацию о том, как на практике работают его продавцы - причём информацию от клиентов, самую объективную оценку - чтобы на её основе определить потребности в обучении; кроме того, он дополнительно проясняет потребности клиента для того, чтобы в ходе следующего звонка или встречи с этим клиентом продавец мог опираться на них и предлагать только то, что дейсвтительно нужно этому клиенту и важно для него.
Для полноценного применения этой техники необходимо совершить минимум 10 таких встреч с каждым продавцом.
Буду очень признателен, если по результатам внедрения этой техники конкретно в Вашей компании Вы напишете мне о результатах на mail@tkcons.ru
12.08
12:17
"Тренер, консультант" или "тренер+консультант"?
Уже практически заезженным стало сочетание "бизнес-тренер" и "консультант". Конечно, это хорошо, когда в одном человеке сочетаются такие умения и навыки.
С другой стороны, специализация на одной области знаний ещё никому не вредила. Всё-таки тренер и консультант - это немного разные области, с разными требованиями.
Проще говоря, тренер только учит, КАК правильно продавать. Он может научить продавать товар/услугу не слишком высокого качества, научит продавать не тем клиентам. Продажи вырастут, и это тоже результат.
Консультант же может научить, ЧТО и КОМУ продавать. Если товар и вправду невысокого качества, консультант поможет с выбором целевых клиентов, подберёт наилучшие методы работы с ними; поможет оптимизировать продуктовую линейку, скомпоновать готовые наборы товаров/услуг, выделит существенные факторы спроса и даст рекомендации по улучшению товаров/услуг. И это тоже приведёт к повышению продаж, это тоже результат.
Синергия грамотных консультанта и тренера позволит сделать все описанное выше. Будет точно известно, ЧТО, КОМУ и КАК продавать для достижения требуемых результатов.
Мы при разработке программы "Продажи на максимум" исходили именно из этого. В рамках программы
будет проработана организация отдела продаж
проведены тренинги по отдельным блокам
разработаем Корпоративную книгу продаж и
рассчитаем все базовые показатели работы отдела продаж
Руководитель отдела получит инструменты для измерения и управления эффективностью работы отдела
на основании измеренных показателей мы выявим наиболее узкие места - те, в которых происходит наиболее серьёзная потеря доходов и есть наибольший потенциал по быстрому приросту продаж
и проведём обучение сотрудников именно по этим этапам
Результат не заставит себя ждать.
Нужно вывести свои продажи на максимум?
Приглашайте на базовый аудит отдела продаж. Это бесплатно
Антон Кравченко +7 (831) 29-105-90 mail@tkcons.ru
С другой стороны, специализация на одной области знаний ещё никому не вредила. Всё-таки тренер и консультант - это немного разные области, с разными требованиями.
Проще говоря, тренер только учит, КАК правильно продавать. Он может научить продавать товар/услугу не слишком высокого качества, научит продавать не тем клиентам. Продажи вырастут, и это тоже результат.
Консультант же может научить, ЧТО и КОМУ продавать. Если товар и вправду невысокого качества, консультант поможет с выбором целевых клиентов, подберёт наилучшие методы работы с ними; поможет оптимизировать продуктовую линейку, скомпоновать готовые наборы товаров/услуг, выделит существенные факторы спроса и даст рекомендации по улучшению товаров/услуг. И это тоже приведёт к повышению продаж, это тоже результат.
Синергия грамотных консультанта и тренера позволит сделать все описанное выше. Будет точно известно, ЧТО, КОМУ и КАК продавать для достижения требуемых результатов.
Мы при разработке программы "Продажи на максимум" исходили именно из этого. В рамках программы
будет проработана организация отдела продаж
проведены тренинги по отдельным блокам
разработаем Корпоративную книгу продаж и
рассчитаем все базовые показатели работы отдела продаж
Руководитель отдела получит инструменты для измерения и управления эффективностью работы отдела
на основании измеренных показателей мы выявим наиболее узкие места - те, в которых происходит наиболее серьёзная потеря доходов и есть наибольший потенциал по быстрому приросту продаж
и проведём обучение сотрудников именно по этим этапам
Результат не заставит себя ждать.
Нужно вывести свои продажи на максимум?
Приглашайте на базовый аудит отдела продаж. Это бесплатно
Антон Кравченко +7 (831) 29-105-90 mail@tkcons.ru
06.08
18:56
Красивые телефонные номера
В наличии 9 238 городских номеров Нижнего Новгорода с безлимитной тарификацией, в т.ч. платиновые, золотые, зеркальные. От 6 000 рублей за номер. Каталог номеров tkcons.ru/telnumbers
До 15.08.2013 первые 3 месяца безлимитной связи по городу в подарок!
Заказывайте прямо сейчас +7 (831) 29-105-90 mail@tkcons.ru
До 15.08.2013 первые 3 месяца безлимитной связи по городу в подарок!
Заказывайте прямо сейчас +7 (831) 29-105-90 mail@tkcons.ru
06.08
10:11
С чего конкретно начать внедрение cross-sell?
Первое, с чего нужно начинать внедрение
1. Составить матрицу cross-sell. Это матрица товаров/услуг, в которой указано, что нужно предлагать дополнительно к основной покупке. Связь между товарами может буть технологическая (к примеру, масляный фильтр при покупке автомобильного масла от 2л), расширяющая функционал (флешка при покупке смартфона) и т.д. В случае большого ассортимента (100+ товаров) имеет смысл сделать матрицу cross-sell по категориям, а не конкретным товарам.
2. Определить норматив для продавцов по cross-продажам. Он может выглядеть в формате "при каждой покупке предложить не менее 3 товаров на допродажу". К примеру, при покупке фотоаппарата продавец должен предложить 1. флешку 2. чехол 3. дополнительный аккумулятор
Для начала этих действий хватит. В дальнейшем необходимо развивать скрипты предложения дополнительных товаров, а также расширять количество предложений на допродажу.
К примеру, во время работы с компанией Авангард-НН мы ввели правило на 5 позиций в дополнение к основному товару (причём только 3 из 5 позиций были на cross-sell), а также разработали 2 эффективных скрипта на качественное предложение дополнительных товаров. В результате примерно на 25% выросло количество допродаж.
Внедрение базового и продвинутого уровня продаж cross-sell присутствует в программе "Продажи на максимум" как один из её составляющих элементов
1. Составить матрицу cross-sell. Это матрица товаров/услуг, в которой указано, что нужно предлагать дополнительно к основной покупке. Связь между товарами может буть технологическая (к примеру, масляный фильтр при покупке автомобильного масла от 2л), расширяющая функционал (флешка при покупке смартфона) и т.д. В случае большого ассортимента (100+ товаров) имеет смысл сделать матрицу cross-sell по категориям, а не конкретным товарам.
2. Определить норматив для продавцов по cross-продажам. Он может выглядеть в формате "при каждой покупке предложить не менее 3 товаров на допродажу". К примеру, при покупке фотоаппарата продавец должен предложить 1. флешку 2. чехол 3. дополнительный аккумулятор
Для начала этих действий хватит. В дальнейшем необходимо развивать скрипты предложения дополнительных товаров, а также расширять количество предложений на допродажу.
К примеру, во время работы с компанией Авангард-НН мы ввели правило на 5 позиций в дополнение к основному товару (причём только 3 из 5 позиций были на cross-sell), а также разработали 2 эффективных скрипта на качественное предложение дополнительных товаров. В результате примерно на 25% выросло количество допродаж.
Внедрение базового и продвинутого уровня продаж cross-sell присутствует в программе "Продажи на максимум" как один из её составляющих элементов
31.07
09:55
2 уровня самомотивации на примере утренних пробежек
Итак, друзья, какие уровни самомотивации я заметил? Их 2:
1 - самый простой, с него необходимо начинать. Это мотивация на "добежать по минимуму". Для этого ставишь себе минимальную планку конкретно на сегодня, и всеми силами пытаешься её преодолеть. Это может быть количество кругов, километраж, время непрерывного бега. Задача - достигнуть этого минимального уровня. Почему написал, что с этой мотивации необходимо начинать? Потому что "я побегаю, пока не устану" не работает. Важно - каждый день минимальную планку необходимо чуть-чуть повышать, пусть даже на 20-50 метров. Главное - постоянно понемногу повышать. И докладывать всем о своих успехах ))
2 - амбициозная. К ней надо переходить после месяца-двух занятий. Суть этой мотивации - "а как много я смогу пробежать после минимума?". Ключевой вопрос, который следует себе задавать при каждом приступе желания остановиться "а смогу ли пробежать ещё 20 метров?"Вы удивитесь, каких результатов можно достигнуть при такой мотивации
А возможно ли провести аналогию с работой продажника?
1 - самый простой, с него необходимо начинать. Это мотивация на "добежать по минимуму". Для этого ставишь себе минимальную планку конкретно на сегодня, и всеми силами пытаешься её преодолеть. Это может быть количество кругов, километраж, время непрерывного бега. Задача - достигнуть этого минимального уровня. Почему написал, что с этой мотивации необходимо начинать? Потому что "я побегаю, пока не устану" не работает. Важно - каждый день минимальную планку необходимо чуть-чуть повышать, пусть даже на 20-50 метров. Главное - постоянно понемногу повышать. И докладывать всем о своих успехах ))
2 - амбициозная. К ней надо переходить после месяца-двух занятий. Суть этой мотивации - "а как много я смогу пробежать после минимума?". Ключевой вопрос, который следует себе задавать при каждом приступе желания остановиться "а смогу ли пробежать ещё 20 метров?"Вы удивитесь, каких результатов можно достигнуть при такой мотивации
А возможно ли провести аналогию с работой продажника?
30.07
11:03
Неотъемлемый атрибут действий
Чего зачастую не хватает в действиях и изменениях, проводимых в компаниях малого и среднего бизнеса? Чего, как огня, боятся небольшие рекламные агентства и множество SMM-оптимизаторов? Измерений эффективности этих действий.
Для тех, кто не знает, как именно добиться результата, есть замечательный совет "сначала делай, потом измеряй, потом думай" (из проекта "Бизнес-молодость"). Для тех, кто знает, есть другое "сначала планируй, потом делай, в процессе измеряй и корректируй". В любом случае, измерение количества действий присутствует.
Итак, как же начать измерять и что? Ниже дана одна из простых схем:
1. Чётко определите, что является результатом действий, как он может быть измерен
2. Определите, каков результат сейчас
3. Определите факторы, которые влияют на достижение требуемого результата; и так же определите, как они могут быть измерены
4. Определите перечень первичных действий, из которых складываются эти факторы
5. Определите соотношение между количеством первичных действий и результатом от них
6. Исходя из требуемого результата, в обратном порядке рассчитайте необходимое количество первичных действий
Пример 1 - необходимо "повысить продажи". В такой постановке вопроса задача не имеет решения, ибо даже +1 рубль выручки "повысит" продажи. Для этого можно продать одну единицу товара на рубль дороже. Итак, повысить продажи до 100 штук в день - это пункт 1. А сколько их сейчас? 87 - это пункт 2. Совершение холодных звонков есть фактор, который влияет на достижение результата в виде количества ежедневных продаж; количество холодных звонков является мерой измерений - это пункты 3 и 4. 500 холодных звонков в день приносят 87 продаж - это пункт 5. Для получения 100 продаж в день необходимо совершать 500/87*100 = 575 звонков. После этого смотрим на загрузку нынешних продавцов и решаем, есть ли возможность догрузить их ещё звонками или выбирать между вариантами найма +1 продавца или передачи части звонков на аутсорсинг.
Пример 2 - проведена рекламная кампания, деньги оплачены, реклама размещена. По каким критериям решать, нужна ли она повторно или нет? Сотрудники рекламного агентства, конечно, будет говорить о "популяризации бренда" и "узнаваемости торговой марки", но нужно ли это Вам? Для расчёта эффективности кампании можно в упрощенном виде рассчитать следующий показатель - отношение количества входящих обращений к количеству её показов. Первый показатель Вам должен быть известен, второй могут оценить сотрудники рекламного агентства. Зная этот показатель, можно сравнивать между собой различные рекламные кампании, а также указывать этот показатель в запросах рекламным агентствам на новые кампании.
Для тех, кто не знает, как именно добиться результата, есть замечательный совет "сначала делай, потом измеряй, потом думай" (из проекта "Бизнес-молодость"). Для тех, кто знает, есть другое "сначала планируй, потом делай, в процессе измеряй и корректируй". В любом случае, измерение количества действий присутствует.
Итак, как же начать измерять и что? Ниже дана одна из простых схем:
1. Чётко определите, что является результатом действий, как он может быть измерен
2. Определите, каков результат сейчас
3. Определите факторы, которые влияют на достижение требуемого результата; и так же определите, как они могут быть измерены
4. Определите перечень первичных действий, из которых складываются эти факторы
5. Определите соотношение между количеством первичных действий и результатом от них
6. Исходя из требуемого результата, в обратном порядке рассчитайте необходимое количество первичных действий
Пример 1 - необходимо "повысить продажи". В такой постановке вопроса задача не имеет решения, ибо даже +1 рубль выручки "повысит" продажи. Для этого можно продать одну единицу товара на рубль дороже. Итак, повысить продажи до 100 штук в день - это пункт 1. А сколько их сейчас? 87 - это пункт 2. Совершение холодных звонков есть фактор, который влияет на достижение результата в виде количества ежедневных продаж; количество холодных звонков является мерой измерений - это пункты 3 и 4. 500 холодных звонков в день приносят 87 продаж - это пункт 5. Для получения 100 продаж в день необходимо совершать 500/87*100 = 575 звонков. После этого смотрим на загрузку нынешних продавцов и решаем, есть ли возможность догрузить их ещё звонками или выбирать между вариантами найма +1 продавца или передачи части звонков на аутсорсинг.
Пример 2 - проведена рекламная кампания, деньги оплачены, реклама размещена. По каким критериям решать, нужна ли она повторно или нет? Сотрудники рекламного агентства, конечно, будет говорить о "популяризации бренда" и "узнаваемости торговой марки", но нужно ли это Вам? Для расчёта эффективности кампании можно в упрощенном виде рассчитать следующий показатель - отношение количества входящих обращений к количеству её показов. Первый показатель Вам должен быть известен, второй могут оценить сотрудники рекламного агентства. Зная этот показатель, можно сравнивать между собой различные рекламные кампании, а также указывать этот показатель в запросах рекламным агентствам на новые кампании.
26.07
10:17
О некоторых явных и неявных последствиях оценки продавцов
Каким образом оценить качество работы продавца? Конечным показателем - выполнением плана личного продаж. Но тут не всё так просто. Разобраться в деталях и увидеть скрытый потенциал каждого продавца - в этом ключ к дальнейшему росту показателей предприятия.
Случай из практики, как мы проводили оценку качества работы продавцов у оптового продавца автомобильных запчастей:
1. Разбили весь цикл продажи на этапы
2. По каждому этапу установили его результат, критерий выполнения этапа
3. Рассчитывали ежедневно количество переходов с начального этапа (холодный звонок клиенту) на последующие этапы, т.н. конверсию
4. Ежедневно изучали динамику улучшения показателей
5. Рассматривали все переходы между этапами, начиная с первого, на предмет улучшения конверсии. Все предложения тут же опробовали на практике и при положительном влиянии на конверсию вписывали в Корпоративную книгу продаж (www.tkcons.ru/salesbook).
Например, низкую конверсию в дозвоне до руководителей отдела снабжения в сельскохозяйственных предприятиях в области повысили примерно на 40% изменением графика работы продавцов - 2 раза в неделю они начинали день с 7-30 утра вместо обычных 9-00.
Если необходимо, этапы разбивали на промежуточные подэтапы и рассматривали конверсию уже каждого из них.
Т.о., именно неразрывность процессов оценки и улучшения позволила повысить показатели работы продавцов. Сам по себе измерение (оценка) не имеют практической ценности, оно лишь выявляет "узкие" места в процессе.
Неявным следствием оценки может являться сравнение показателей разных продавцов. В том случае, если на каком-либо этапе конверсия одного продавца отличается от конверсии другого более чем на 10%, имеет смысл детальнее рассмотреть причины этого отличия и более слабого продавца подтянуть до уровня более сильного. Хорошим стимулирующим фактором для более сильного продавца станет наставничество по данному вопросу; а оплаченное дополнительной премией или отмеченное записью в трудовой книжке и официальной благодарностью - тем более.
Внедрение системы измерения качества (оценки) работы продавцов необходимо начинать в начале постановки отдела продаж.
Организовать с нуля отдел продаж (www.tkcons.ru/basic) или провести оценку эффективности уже существующего отдела возможно как своими силами, так и поручив решение этого вопроса специалистам.
Обращайтесь, приглашайте - Антон Кравченко, +7 (831) 29-105-90, mail@tkcons.ru
Случай из практики, как мы проводили оценку качества работы продавцов у оптового продавца автомобильных запчастей:
1. Разбили весь цикл продажи на этапы
2. По каждому этапу установили его результат, критерий выполнения этапа
3. Рассчитывали ежедневно количество переходов с начального этапа (холодный звонок клиенту) на последующие этапы, т.н. конверсию
4. Ежедневно изучали динамику улучшения показателей
5. Рассматривали все переходы между этапами, начиная с первого, на предмет улучшения конверсии. Все предложения тут же опробовали на практике и при положительном влиянии на конверсию вписывали в Корпоративную книгу продаж (www.tkcons.ru/salesbook).
Например, низкую конверсию в дозвоне до руководителей отдела снабжения в сельскохозяйственных предприятиях в области повысили примерно на 40% изменением графика работы продавцов - 2 раза в неделю они начинали день с 7-30 утра вместо обычных 9-00.
Если необходимо, этапы разбивали на промежуточные подэтапы и рассматривали конверсию уже каждого из них.
Т.о., именно неразрывность процессов оценки и улучшения позволила повысить показатели работы продавцов. Сам по себе измерение (оценка) не имеют практической ценности, оно лишь выявляет "узкие" места в процессе.
Неявным следствием оценки может являться сравнение показателей разных продавцов. В том случае, если на каком-либо этапе конверсия одного продавца отличается от конверсии другого более чем на 10%, имеет смысл детальнее рассмотреть причины этого отличия и более слабого продавца подтянуть до уровня более сильного. Хорошим стимулирующим фактором для более сильного продавца станет наставничество по данному вопросу; а оплаченное дополнительной премией или отмеченное записью в трудовой книжке и официальной благодарностью - тем более.
Внедрение системы измерения качества (оценки) работы продавцов необходимо начинать в начале постановки отдела продаж.
Организовать с нуля отдел продаж (www.tkcons.ru/basic) или провести оценку эффективности уже существующего отдела возможно как своими силами, так и поручив решение этого вопроса специалистам.
Обращайтесь, приглашайте - Антон Кравченко, +7 (831) 29-105-90, mail@tkcons.ru
