AntonKravchenko: оценка персонала
Эта техника позволяет одновременно повысить продажи и провести полевую оценку своих продавцов.
Итак, в чём суть - на холодные встречи выезжает продавец и руководитель отдела продаж. При проведении встречи РОП практически не вмешивается в разговор. В том случае, если продажа здесь и сейчас не состоялась, продавец идёт к следующему клиенту, а РОП продолжает встречу с клиентом, но уже с вопросами:
как Вы оцениваете профессионализм моего продавца?
как Вы считаете, правильно ли он рассказывает о нашей продукции?
как Вы считаете, какие навыки ему необходимо "подтянуть"?
как он должен был повести разговор, чтобы Вы приобрели наш товар здесь и сейчас?
а как бы Вы отреагировали на его слова о том, что наш продукт принесёт Вам дополнительную прибыль в размере 7,5% за месяц за счёт того, что ….. ?
что бы Вы сказали, если бы он предложил попробовать наш товар в действии и для этого пригласил в наш офис?
Именно такой порядок вопросов позволяет, во-первых, перейти от попыток продать к конструктивному диалогу двух руководителей, а во-вторых, всё-таки неявно провести вторую презентацию продукта.
После каждой такой встречи РОП получает ценную информацию о том, как на практике работают его продавцы - причём информацию от клиентов, самую объективную оценку - чтобы на её основе определить потребности в обучении; кроме того, он дополнительно проясняет потребности клиента для того, чтобы в ходе следующего звонка или встречи с этим клиентом продавец мог опираться на них и предлагать только то, что дейсвтительно нужно этому клиенту и важно для него.
Для полноценного применения этой техники необходимо совершить минимум 10 таких встреч с каждым продавцом.
Буду очень признателен, если по результатам внедрения этой техники конкретно в Вашей компании Вы напишете мне о результатах на mail@tkcons.ru
Итак, в чём суть - на холодные встречи выезжает продавец и руководитель отдела продаж. При проведении встречи РОП практически не вмешивается в разговор. В том случае, если продажа здесь и сейчас не состоялась, продавец идёт к следующему клиенту, а РОП продолжает встречу с клиентом, но уже с вопросами:
как Вы оцениваете профессионализм моего продавца?
как Вы считаете, правильно ли он рассказывает о нашей продукции?
как Вы считаете, какие навыки ему необходимо "подтянуть"?
как он должен был повести разговор, чтобы Вы приобрели наш товар здесь и сейчас?
а как бы Вы отреагировали на его слова о том, что наш продукт принесёт Вам дополнительную прибыль в размере 7,5% за месяц за счёт того, что ….. ?
что бы Вы сказали, если бы он предложил попробовать наш товар в действии и для этого пригласил в наш офис?
Именно такой порядок вопросов позволяет, во-первых, перейти от попыток продать к конструктивному диалогу двух руководителей, а во-вторых, всё-таки неявно провести вторую презентацию продукта.
После каждой такой встречи РОП получает ценную информацию о том, как на практике работают его продавцы - причём информацию от клиентов, самую объективную оценку - чтобы на её основе определить потребности в обучении; кроме того, он дополнительно проясняет потребности клиента для того, чтобы в ходе следующего звонка или встречи с этим клиентом продавец мог опираться на них и предлагать только то, что дейсвтительно нужно этому клиенту и важно для него.
Для полноценного применения этой техники необходимо совершить минимум 10 таких встреч с каждым продавцом.
Буду очень признателен, если по результатам внедрения этой техники конкретно в Вашей компании Вы напишете мне о результатах на mail@tkcons.ru
21.08.2013 в 09:58
комментироватьКаким образом оценить качество работы продавца? Конечным показателем - выполнением плана личного продаж. Но тут не всё так просто. Разобраться в деталях и увидеть скрытый потенциал каждого продавца - в этом ключ к дальнейшему росту показателей предприятия.
Случай из практики, как мы проводили оценку качества работы продавцов у оптового продавца автомобильных запчастей:
1. Разбили весь цикл продажи на этапы
2. По каждому этапу установили его результат, критерий выполнения этапа
3. Рассчитывали ежедневно количество переходов с начального этапа (холодный звонок клиенту) на последующие этапы, т.н. конверсию
4. Ежедневно изучали динамику улучшения показателей
5. Рассматривали все переходы между этапами, начиная с первого, на предмет улучшения конверсии. Все предложения тут же опробовали на практике и при положительном влиянии на конверсию вписывали в Корпоративную книгу продаж (www.tkcons.ru/salesbook).
Например, низкую конверсию в дозвоне до руководителей отдела снабжения в сельскохозяйственных предприятиях в области повысили примерно на 40% изменением графика работы продавцов - 2 раза в неделю они начинали день с 7-30 утра вместо обычных 9-00.
Если необходимо, этапы разбивали на промежуточные подэтапы и рассматривали конверсию уже каждого из них.
Т.о., именно неразрывность процессов оценки и улучшения позволила повысить показатели работы продавцов. Сам по себе измерение (оценка) не имеют практической ценности, оно лишь выявляет "узкие" места в процессе.
Неявным следствием оценки может являться сравнение показателей разных продавцов. В том случае, если на каком-либо этапе конверсия одного продавца отличается от конверсии другого более чем на 10%, имеет смысл детальнее рассмотреть причины этого отличия и более слабого продавца подтянуть до уровня более сильного. Хорошим стимулирующим фактором для более сильного продавца станет наставничество по данному вопросу; а оплаченное дополнительной премией или отмеченное записью в трудовой книжке и официальной благодарностью - тем более.
Внедрение системы измерения качества (оценки) работы продавцов необходимо начинать в начале постановки отдела продаж.
Организовать с нуля отдел продаж (www.tkcons.ru/basic) или провести оценку эффективности уже существующего отдела возможно как своими силами, так и поручив решение этого вопроса специалистам.
Обращайтесь, приглашайте - Антон Кравченко, +7 (831) 29-105-90, mail@tkcons.ru
Случай из практики, как мы проводили оценку качества работы продавцов у оптового продавца автомобильных запчастей:
1. Разбили весь цикл продажи на этапы
2. По каждому этапу установили его результат, критерий выполнения этапа
3. Рассчитывали ежедневно количество переходов с начального этапа (холодный звонок клиенту) на последующие этапы, т.н. конверсию
4. Ежедневно изучали динамику улучшения показателей
5. Рассматривали все переходы между этапами, начиная с первого, на предмет улучшения конверсии. Все предложения тут же опробовали на практике и при положительном влиянии на конверсию вписывали в Корпоративную книгу продаж (www.tkcons.ru/salesbook).
Например, низкую конверсию в дозвоне до руководителей отдела снабжения в сельскохозяйственных предприятиях в области повысили примерно на 40% изменением графика работы продавцов - 2 раза в неделю они начинали день с 7-30 утра вместо обычных 9-00.
Если необходимо, этапы разбивали на промежуточные подэтапы и рассматривали конверсию уже каждого из них.
Т.о., именно неразрывность процессов оценки и улучшения позволила повысить показатели работы продавцов. Сам по себе измерение (оценка) не имеют практической ценности, оно лишь выявляет "узкие" места в процессе.
Неявным следствием оценки может являться сравнение показателей разных продавцов. В том случае, если на каком-либо этапе конверсия одного продавца отличается от конверсии другого более чем на 10%, имеет смысл детальнее рассмотреть причины этого отличия и более слабого продавца подтянуть до уровня более сильного. Хорошим стимулирующим фактором для более сильного продавца станет наставничество по данному вопросу; а оплаченное дополнительной премией или отмеченное записью в трудовой книжке и официальной благодарностью - тем более.
Внедрение системы измерения качества (оценки) работы продавцов необходимо начинать в начале постановки отдела продаж.
Организовать с нуля отдел продаж (www.tkcons.ru/basic) или провести оценку эффективности уже существующего отдела возможно как своими силами, так и поручив решение этого вопроса специалистам.
Обращайтесь, приглашайте - Антон Кравченко, +7 (831) 29-105-90, mail@tkcons.ru
26.07.2013 в 10:17
